Iš Šiaulių kilusi Vytauto Didžiojo universiteto Ekonomikos ir vadybos fakulteto Vadybos katedros profesorė Jolita Vveinhardt sako, kad šiandien išlaikyti darnų darbo kolektyvą labai sunku, tačiau visgi įmanoma. Svarbiausia sąlyga – mokėjimas bendrauti, kalbėti ir susikalbėti bei motyvuoti darbuotoją kartu siekiant užsibrėžtų tikslų. Tik tada darbuotojas dirbs tiksliai kaip užsuktas laikrodukas. Apie darnią atmosferą darbo kolektyve ir dažnas problemas pasakoja profesorė J. Vveinhardt.

– Ar įmanoma sustyguoti darbus taip, kad visi gerai dirbtų?
– Ką daryti, kad visas kolektyvas grotų kaip vienas orkestras, yra dažno vadovo klausimas. Pirmiausia reikėtų sužiūrėti asmenines darbuotojų ir organizacijos vertybes. Reikia išsiaiškinti, ar egzistuoja asmeninių ir organizacijos vertybių kongruencija (atitikimas, suderinimas).

Kai kalbame apie vertybes, atrodo, kad jos yra visiškai neapčiuopiamas dalykas. Tačiau yra atlikti tyrimai, kuriuose matyti, jog dažniausiai įvairios organizacijos vertybes tik deklaruoja, tačiau realiai jomis nesivadovauja. Tada atsiranda pasipriešinimas tarp darbuotojų ir organizacijos keliamų tikslų. Be to, kad darbuotojai siektų organizacijos tikslų, jie turi būti pakankamai išaiškinti. Tai dažna vadovų problema.

Kalbant apie destruktyvius reiškinius publicistine kalba, yra aktualios mobingo ir bosingo problemos. Taip pat yra tam tikri reiškiniai, kuriuos sunku nustatyti: favoritizmas, nepotizmas, socialinis dykinėjimas. Visa tai išbalansuoja organizacijoje darbuotojų santykius ir trukdo siekiant bendrų tikslų.

Favoritizmas – mėgstamo žmogaus propagavimas, kai įstaigoje dirba, pavyzdžiui, vadovo draugas, kuris „turi teisę“ mažiau dirbti, nes jis parankus vadovui. Tokiam darbuotojui dažnai daromos išlygos, mokamos premijos ir ne dėl darbo rezultatų, bet dėl to, kad būtent jam taikomos geresnės darbo sąlygos. Tokie vadovo veiksmai išbalansuoja darbo atmosferą. Ypač problemų padaugėja, jei į darbo kolektyvą ateina dirbti vadovo giminės ar vadovo šeimos nariai. Tada neaišku, kaip seniems darbuotojams elgtis su vadovo giminaičiu. Tokie pokyčiai darbe kelia nepasitikėjimą, todėl atsiranda naujų grupelių, paslapčių, darbuotojai nejaukiai jaučiasi, kai bendrauja su vadovo giminės nariu. Tokia situacija trikdo kasdienį darbą. Todėl vadovas turėtų gerai pagalvoti prieš žengdamas šį žingsnį.

– Tai geriau šeimos verslo nekurti?
– Dažnai su mokslininkais diskutuojame apie situaciją šeimos versle. Nelygu, koks tas verslas. Jeigu dirba tik šeimos nariai – viena, tačiau jeigu įdarbinami žmonės „iš šalies“, kyla konflikto rizika. Ir nebūtinai dėl objektyvių priežasčių.

Mūsų šalyje vis dar įprasta darbinius ir kitus reikalus spręsti „aplinkiniais keliais“ (tokia jau mūsų kultūra), todėl nenuostabu, jei samdomas darbuotojas į vadovų ir bendradarbių elgesį žvelgia įtariai. Todėl visiems geriau, jei įmonė turi pasitvirtinusi aiškias „žaidimo taisykles“ – kas už ką atsakingas, kaip skaičiuojamas atlyginimas, skatinama, sprendžiami nesutarimai ir t. t.

Iš patirties galiu pasakyti, kad visada malonu dirbti su stambiomis tarptautinėmis kompanijomis, kurios turi aiškiai reglamentuotas taisykles, procedūras ir nebijo kviestis nepriklausomų konsultantų – konfliktus pavyksta greičiau sureguliuoti ir visoms šalims pasiekti optimalaus rezultato be skundų valstybinėms institucijoms, teismams.   
Viešajame sektoriuje yra taikomi reglamentai, kurie neleidžia įdarbinti giminaičių. Tačiau puikiai žinome, kad tokie dalykai vyksta. Dažniausiai šie veiksmai gražiai paslepiami. Kažkokiais tyrimais nustatyti, kas iš tikrųjų dedasi viešajame sektoriuje, labai sudėtinga. Tačiau yra dalis organizacijų, kurios specialiai atsiriboja nuo tokių favoritų draugų ir giminių traukimo į bendrą veiklą, tačiau tai negalioja šeimos verslo kūrimui.

Nors mokslinėje literatūroje yra daugiau nuomonių, nes kai kurie sako, jog įdarbintas giminaitis stengiasi labiau, nes tikslas – siekti geresnių rezultatų. Tačiau yra ir tokių atvejų, kai giminaitis sudrumsčia vandenį ir visgi blogina atmosferą darbe.

Dar vienas labai trikdantis darbuotojų santykius reiškinys yra  „socialinis dykinėjimas“, kai darbuotojų grupei yra duodama užduotis ir vieni dirba daugiau, o kiti – tik slepiasi už kolegų nugarų ir vėliau prisiima visos grupės nuopelnus. Tačiau normalu, kad tada socialiniam dykinėjimui atsiranda pasipriešinimas. Kyla klausimas, ar būtina skirti grupines užduotis, kai jas gali atlikti ir taip pasireikšti pavieniai asmenys. Žinoma, reikia padaryti taip, kad to socialinio dykinėjimo visai  nebūtų, tačiau bėda ta, kad nerasdami sprendimo vadovai linksta į kraštutinumus – perdėtą kontrolę arba apskritai „užmerkia akis“.

– Ar visada kaltas tik vadovas?
– Esame jau įpratę, jog dėl problemų organizacijoje yra kaltinamas vadovas. Tačiau didesnėse organizacijose yra ne vienas vadovas ir stebima, kad iš žemiausio sluoksnio vadovų iki pagrindinio vadovo atkeliauja kiek iškreipta informacija. Ne paslaptis, kad žemesnių grandžių vadovai neretai linkę papiktnaudžiauti, pateikdami savo įvykių versijas, ir formuoti savo viršininko nuomonę. Todėl labai svarbu, kad visi vadovai susikalbėtų ir aukščiausio lygio vadovas galėtų pagal turimą informaciją priimti teisingus sprendimus. Svarbu, kad komunikacija būtų skaidri ir švari, kad galutinį sprendimą priimantis asmuo turėtų objektyvią informaciją. Tačiau taip jau yra, kad ir grįžtamoji informacija, keliaujanti nuo vadovo iki žemiausio rango darbuotojų, nutrupa ir lieka jos labai mažai ar net iškreipta.

Labai daug kas priklauso ne tik nuo vadovo asmeninių savybių, vertybių, kompetencijos ir bendros vadybinės kultūros. To reikia nuolatos mokytis. Todėl pirmiausia bet kurio lygmens vadovas turėtų pats sau sąžiningai atsakyti į klausimą, kada paskutinį kartą kėlė savo kvalifikaciją. Kalbu ne apie populiariąją literatūrą ar gražiai skambančius „stebuklingus“ receptus siūlančių lektorių mokymus.  

– Ar yra vienas receptas, padedantis spręsti problemas?
– Kai vedu seminarus vadovams, tai labai dažnai girdžiu šį klausimą: ką daryti, kad to ar ano nebūtų. Labai mėgstu pajuokauti klausdama, ką vadovai daro, kai jiems skauda galvą. Visi vardija kokius vaistus geria, kai jiems skauda. Tai parodo, jog nėra vieno vaisto, kuris padėtų išgydyti visas problemas. Todėl reikia turėti vadybinių sprendimų planą ir mokėti diagnozuoti įmonės problemą. Galima tik įtarti, kad organizacijoje yra vidinių problemų, tačiau jas spręsti jau turi specialistai, o ne patys darbuotojai.

Visuomet siūlau kreiptis į mokslininkus. Tačiau ne visi vadovai nori žinoti tikslią organizacijos situaciją. Dažnai vadovai stengiasi parodyti tik gerus rezultatus akcininkams ar įstaigų steigėjams ir jais pasidžiaugti, o ne problemas. Tačiau jei užsakomas tyrimas tik pasigyrimui, problemų nemažės. Tik diagnozavus „ligą“ bus galima ieškoti „vaistų“. Kaltų gali būti visur. Dažniausiai atsakomybę tenka prisiimti vadovui.

Dažnai vyrauja įsitikinimas, kad vadovas, jeigu jau buvo paskirtas į tokias pareigas, tai „žino viską“. Sutikime, kad dažnai problema yra ta, jog vadovas pakankamai neturi vadybinių žinių, jos pasenusios ar trūksta kompetencijos, todėl visos situacijos įmonėje nepajėgus tinkamai sužiūrėti. Norint priimti rimtus sprendimus, reikalingas vadybinių sprendimų planas, kad būtų aišku ką ir kaip keisti, ką iš darbo kolektyvo eliminuoti.

Kartą buvau pakviesta į organizaciją spręsti problemą, nes vienas darbuotojas nedideliame kolektyve nebegalėjo dirbti kartu ir grėsė rimtas viešas skandalas. Tereikėjo vieną darbuotoją perkelti į kitą padalinį, kad visos problemos dingtų ir visi liktų patenkinti. Todėl visada kartoju, jog pirmiausia reikalinga diagnostika ir tik tada problemų sprendimas.

– Ar svarbus finansinis motyvavimas dirbti?
– Žinoma, kad darbuotojui turėtų būti svarbu ne tik finansinė motyvacija, bet jo, kaip darbuotojo, saviraiška ir darbų įvertinimas. Tačiau kiek žmogus gali save motyvuoti dirbti daugiau ir geriau, jei nėra paskatinimo iš vadovo? Mes pamirštame pagrindinį motyvą, dėl kurio žmonės ateina į darbą. Pirmiausia žmonės dirba tam, kad jie galėtų gyventi, išlaikyti savo šeimą. Tai čia galioja ta pati nors ir dažnai kritikuojama Maslovo piramidė, nes tik tada, kai jau yra patenkinti fiziologiniai poreikiai, tenkinami kiti poreikiai.

Vadovas turi suprasti, kad darbuotojai neturi nukentėti finansiškai net ir tada, kai įmonei nesiseka, nes darbuotojai yra varomoji organizacijos jėga, kuri atneša pelną. Darbuotojai – pats didžiausias organizacijos turtas, turi būti motyvuotas, įsipareigojęs įmonei, lojalus.

Atrodo, jog tai nuvalkiotos frazės, bet tai užmirštamame, kai įmonė patiria kažkokius nuostolius. Tada skriaudžia darbuotojus mažinant darbo užmokestį, apkarpant premijas, atleidžiant iš darbo ir pan. Kartais to neįmanoma išvengti, tačiau visuomet laimi su pavaldiniais komunikuojantys vadovai, kurie ne tik džiaugiasi laimėjimais, bet ir atvirai kalba apie problemas ir apsisaugo nuo įvairių gandų, kurie, kaip žinome, labai lengvai plinta. Juokauju, jog tai panašu į santykius šeimoje – jeigu šeimos galva nėra atviras su namiškiais, kaip ištikus krizei gali tikėtis jų supratimo ir palaikymo?

–  Ar darbuotojas pajėgus apsisaugoti prieš įsidarbindamas į naują darbo vietą?
– Žinoma, nes jis gali pasidomėti apie įmonę ir kiek įmanoma daugiau išsiaiškinti darbovietės situaciją. Tačiau yra žmonių, kuriems labai reikia darbo, tai jie net nežiūri nei kur, nei ką dirbti reikės, nes pagrindinis jo tikslas – laiku susimokėti mokesčius. Tačiau noriu pabrėžti, jog blogos žinios apie organizaciją, dažna darbuotojų kaita greitai plinta, todėl darbdavys nieko nepaslėps ir nesvarbu, koks miesto dydis. Kažin ar naujas žmogus norės dirbti įmonėje, apie kurią sklando gandai, jog vadovas išnaudoja darbuotojus, visi dirba viršvalandžius. Į tokią darbo vietą gali ateiti dirbti tik tas žmogus, kuris daugiau jokios vilties susirasti darbą neturi. O kokia nauda iš tokio darbuotojo įmonei?

– Užburtas ratas, kada kaltas lieka tik darbuotojas.
– Ne paslaptis, jog daug įmonių, kuriose žmonės dirba itin prastomis sąlygomis: darbo vieta ne tik neergonomiška, bet visai nepalanki sveikatai. Tačiau į tai turėtų atkreipti dėmesį vadovas suvokdamas, kad ką jis duos, tą ir iš darbuotojo gaus. Galbūt atėjęs naujas žmogus dar pirmosiomis dienomis stengsis net ir tada, kai jam į darbą reikės atsinešti tam tikrus instrumentus, nesiskųs, kai negaus tinkamos aprangos, tenkinsis esama prasta ir sunkiai veikiančia darbo įranga. Iš pradžių darbuotojas kantriai dirbs, tačiau jei nesulauks atgalinio ryšio iš vadovo, vargu ar norės toliau dirbti. Jei darbuotojas nebus įvertinamas, ratas užsidarys ir tada viskas atsisuka prieš darbdavį.

Vadovai mėgsta pabrėžti, jog darbuotojai dirba prastai, visai nebesistengia. Tačiau kas dėl to kaltas? Yra darbuotojų, kurie labai daug dirba ir ant jų pečių vadovai dar daugiau krauna. Tačiau didelis darbo krūvis taip pat turi būti įvertintas, nes vargu ar kuris norės ir toliau sunkiai dirbti, kai jam už tai nebus atlyginta.

– Ar kas nors gina darbuotojų teises?
– Visada darbuotojai gali skųstis, jei mato, kad juos darbdavys išnaudoja. Tačiau lietuviai labai nedrąsūs ir nelinkę kovoti už savo teises sakydami, jog vėliau sunkiai suras kitą darbą, todėl dažnai kenčia ir į konfliktus nesivelia. Taip daug žmonių net ir pensijos sulaukia dirbdami prastomis darbo sąlygomis tose pačiose darbo vietose.

Bet yra nustatomos pareigybės, yra darbo teisės. Taip pat nereikia užmiršti, jog egzistuoja įvairios institucijos už darbo ribų, į kurias bet kada galima kreiptis. Visada darbuotojus skatinu jungtis į profesines sąjungas, nes jos taip pat gali labai padėti. Nereikia bijoti ir raštus rašyti Valstybinei darbo inspekcijai, jeigu problemos neįmanoma išspręsti viduje. Tik tada sulauksime esminių pokyčių. Ne tik tada, kai nebėra ko prarasti, reikia kovoti už savo teises, už geresnę ateitį.

Konsultuodama darbuotojus dėl prastų darbo sąlygų organizacijoje dažnai sakau, jog kai pagerėjimo nesulaukiama, galima kreiptis ir į žiniasklaidą, nes viešumas visada padeda spręsti problemas.

– Kodėl darbas užsienyje lietuvius labiau vilioja nei gimtinėje? Gal ten labiau vertina darbuotojus?
– Visur yra labai skirtinga situacija. Lietuviai dirbti važiuoja ne bet kur, o ten, kur jau yra geros rekomendacijos, nes nori užsidirbti. Vieniems labiau pasiseka dirbant užsienyje, kitiems – mažiau. Dirbti fizinį darbą labai sunku, tačiau užsienyje už tokį darbą bent jau moka daugiau, todėl lietuviai ir sutinka lenkti nugaras užsienyje. Kai užsienyje lietuviai įsitvirtina ir dirba kvalifikuotą darbą pagal įgytą profesiją, tada galime sakyti, jog jie gyvena tikrai labai gerai. Dėl šios priežasties iš Lietuvos bėga ir medikai. Žinoma, užsienyje visi dirba daugiau, bet daugiau ir uždirba.

– Pavyzdžiai, kai įmonės gražiai tvarkosi.
– Tikrai yra daug gražių pavyzdžių, iš kurių būtų galima pasimokyti. Yra organizacijų, kurios viduje kelia rimtus klausimus, visada kartu sprendžia iškilusias problemas.

Vienas vadovas pasakojo istoriją apie organizuotą kalėdinį vakarėlį. Atsakinga darbuotoja sukvietė visus darbuotojus ir padarė jų sąrašą, tačiau vadovas jame pasigedo įstaigos valytojos pavardės, kurios organizatorius nė nepakvietė, nes nusprendė, jog valytoja tikriausiai dalyvauti nenorės. Tačiau pakviesta valytoja į šventę visgi atėjo. Tą vakarą vadovas pirmajam šokiui sąmoningai iškvietė būtent valytoją ir tai buvo ženklas, jog vadovas neskirsto žmonių pagal pareigas, kad visi įmonėje dirba kartu siekiant bendro tikslo.

Tiesa, šis vadovas turi darbo užsienyje patirties, todėl ir Lietuvoje dirbdamas jis taiko kiek kitokią praktiką. Bet kuriuo atveju, manau, vadovas turi mokėti bendrauti, kad visi jo darbuotojai su noru eitų į darbą, norėtų dirbti.